不错的开头, 我们一般人在开头上可能并不会下多少功夫. 专业在这里就体现出来了.
原作者: 苏平
昨天，去给特灵空调（苏州）公司做《绩效管理》的培训。
这是我近6年来接到的最紧急的一个课程。1.14号早上去公司做诊断，下午回来后，针对问题点设计课程大纲。得到认同后，
才开发课程。15号晚上熬得很晚，幸亏培训是下午进行。16号早上完成了学员用的PPT，然后再设计我要演示的PPT（学员
用的打印出来是黑白的，所以字体、颜色、背景等都与演示用的不同）。培训分享如下：
一、利用破冰引出主题
开场时，我问大家是否彼此认识？ 大家说认识。我再问：“认识是什么概念？只是面熟？还是知道姓名、部门和职位，
甚至了解对方的兴趣爱好？” 看到大家都很茫然，我说：“如果我们只是在街上遇到知道这是本公司的人，那么现在给
大家一个机会彼此了解。”
然后，我宣布了：给每个小组5分钟时间，完成2个项目：
1、 互相介绍：姓名、部门和职位
2、 交叉制作桌牌：用中文（特灵是美资企业）、字迹要清晰、每个人只能用半张A4纸。
5分钟的时间很快过去了，我来验收时，提出问题：若从中找出一个制作得最好的桌牌，请问大家是否可以公正地判定出来？
大家都说自己的最好，我又强调：要公正。于是，大家开始提出评估标准不明确的。我便由此引出了培训的主题：绩效管理。
二、 运用讨论了解需求
因时间紧张，这次只做了诊断，没有做课前需求调查。为了更深入地了解学员们的需求，我在“绩效管理有什么好处？”
这个章节，分别给5个小组分配了不同的主题：分别从员工、企业、主管立场讨论绩效管理的好处，从员工、主管的角度谈
目前绩效管理中的问题和困难点。
通过各组的发表，我们听到了员工的期望、主管的苦恼（前期诊断只是个别访谈，这次很有代表性）。虽然课程大纲与此
相符，但在每个部分的时间分配和侧重点的确定提供了参考。
三、运用简笔画诠释理论
在周一的诊断中，发现有些主管对目标的设定有过低的错误观念，这也是造成考核结果趋中的原因之一。
于是，我运用简笔画，将目标设定的“摘苹果理论”表达出来。
请大家选择目标的设定应该是一下四种的哪一个？为什么？
通过这样的分享，再引出“一个好的目标应该：支持战略、激励员工、协助管理”的总结。
四、认领责任游戏
在“目标设定的SMART原则”章节，我将SMART5个字母，分配到了5个小组。每个小组承担了每个字母所代表的含义：
S：具体明确、M：可衡量的、A：可实现的、 R：符合现实、T: 时效性 .
我分别设定了两个主题：我要提高英语、制作桌牌，请大家来设定考核标准。
先是简单的提高英语，大家很快达成了共识。
在制作桌牌时，大家的讨论很热烈。S组提出了考核项目：内容、排版、材料等；M组做出了具体的要求：详细内容、字体
大小、间距、所有内容需在同一面等；A组有朋友提出：可用中英文对照。M组就提出只能用 半张A4纸，内容太多字体就
小了，影响阅读性；再确认了桌牌只是此次培训使用后，大家维持了全中文的决定（我也用gu到底应该读“顾”还是“古”
的例子，解释我要求用中文制作桌牌的原因，强调标准一定要避免歧义）
五、案例演练
在“定性指标如何评估”章节，我讲解了“多维度分解指标”和“分级描述”两个步骤，并展示了范例后，带来大家一起
来设定“团队精神”的分级描述。
从5个小组的讨论结果中，我带领大家将分级描述中提炼出了“帮助他人、个人与团队利益、效率、沟通等”5个方向
（即维度），
并写在白板上，请各组从中挑选3个认为应该考核的维度。请将大家选取较多的3项，再做分级描述，运用
我刚才的方式，对优、良、中、差等进行相应的行为描述。
通过这个演练，带领大家参与，体验了定性指标的多维度分解和分级描述的过程，为即将展开的目标设定工作奠定了基础。
六、拿来主义
16号早上上网找打印机的驱动程序时，在HP的网站上看到了对一篇文章的评价提示，便拿来做了个案例，效果还很不错呢
评论
很好的方案，只是没有具体的内容